絕對不要說“我會努力的”、“我再考慮”這樣的話

我在手頭資料里面輸入“社外秘”（公司內部不希望外部知道的秘密）三個字之后，出現了優衣庫在2010年3月召開的部長級會議的議事記錄。

這次部長級會議在星期一的一大早召開，也就是在周末的銷售高峰過后，那一天的議事記錄以郵件的形式被送到了優衣庫的每一家店鋪。這份議事記錄是用A4紙打印的，一共有六七張，記錄以“柳井正社長的最高指示”開頭，內容包括每個部門的報告，還有之后的自由討論部分。

記錄中寫著，當月各實體店的銷售額與上年同期相比減少了16.4%，因此柳井正又把大家聚集到了一起。

2010年3月15日的議事記錄中這樣寫道：

“現在我們的經營已經陷入了惡性循環，銷售額提不上去。如此一來，商品就大量積壓，現在已經無法銷售新一季的商品了。”

“本周和下一周如果不將積壓的商品賣出去的話，那么情況可就糟糕了。如果這樣下去什么都不做的話，那么4月份也可能出現銷路不暢的情況。必須要做一些改變，迅速使經營恢復到原來的步伐。”

“我們的競爭對手（H&M、GAP、Forever 21）正在進行著7～8折的打折促銷以賣掉春季服裝。如果過了春假的話，春天的服飾就會賣不出去了，在此之前我們必須想出對策才行。”

3月22日的議事記錄也是以柳井正急躁不安的話開頭的：

“我每周都在重復同樣的話，請你們務必加大力度宣傳核心產品。從現在開始，我們必須將半袖的Cut-and-Sew作為核心產品，增加庫存占有率。如果不提高Cut-and-Sew商品的銷售額的話，那么情況就糟糕了。另外，現在必須推出緊身打底褲和Bra吊帶衫作為主打產品以提高銷售額。”

所謂的Cut-and-Sew就是POLO衫、T恤和長袖襯衫等剪裁成形服裝的總稱，這些都是優衣庫的主打產品。

柳井正還說道：

“關于夏季服裝的庫存占有率，希望你們能夠盡快地達到與去年同期一致。上一周和這一周占有率都沒有變化，這種情況可是非常糟糕的。現在與去年相比已經晚了兩到三周了，所以必須在這一到兩周之內達到去年同期狀態。”

柳井正下達的指示就是盡快地處理春季服裝，讓夏季服裝盡早進入賣場，提高商品的流動效率。

但是，在3月29日的議事記錄上柳井正卻一反常態，宣布春季服裝銷售已經以失敗告終。

“春假的服裝商戰我們失敗了。但是我們不能因此拖企業的后腿。現在我們能做的就是以最佳的狀態迎接現在的商戰，用那些有好銷路的商品獲得最大的利潤。”

“如果商品積壓賣不出去的話，那么就會影響整個賣場員工的士氣，因此必須讓員工保持高昂的斗志。不允許有一個人出現情緒低落的情況。”

另外，柳井正還要求優衣庫總部的員工對此也做出迅速積極的行動。

“如果賣場或者營業部門提出了問題或要求，那么你們就必須認真從正面回答。不要說‘我會努力的’、‘我再考慮’這種話。具體來說就是對于本周要做什么、下一周要做什么做到一清二楚，如果有人問起，可以清楚明白地回答。（另外）現在大家越來越缺乏當機立斷的精神。如果不能清楚地知道本周做什么、明天做什么，那么就不可能當機立斷地執行當天的任務。不要等著報告和開會，兩三個人商議之后就應該立刻作出決定，不要總是等著開會來決定所有的事情。”

順便提一下，“當機立斷立刻執行”就是2005年迅銷集團的年度總方針。

在這一天的自由討論中，廣告負責人在關于廣告播出時段問題上回答說，考慮到專賣店的銷售額、庫存和廣告預算，所以在本周內可以得出結論。聽到廣告負責人的話，柳井正馬上開始了追問：

“你現在并沒有回答大家的問題。你們宣傳部門到底具體都在做什么？如果電視廣告已經結束了，那么不回答怎樣進行補救就和沒有回答是一樣的。”

聽了廣告負責人的回答，柳井正提出有必要進行一些宣傳部門親力親為的廣告活動：

“宣傳部門雖然可以依靠媒體來宣傳我們的產品，但是我們應該親手將商品送給那些與優衣庫有著密不可分的關系的人，送給公司以外的一些有影響力的人。必須進行一些親力親為的廣告宣傳活動，現在的宣傳都是依賴于電視等媒體，這絕對不是一種好的宣傳手法。”

內部監督檢查

優衣庫的相關人士認為柳井正是一個非常喜歡做生意的人：

“優衣庫在日本國內的銷售額為6000億日元，但是分解來看的話，其實是通過200坪（1坪約為33.3平方米）的標準店鋪的店鋪數與店鋪的營業額相乘計算而得來的。也就是說，是基于用店鋪數與標準店鋪的年收入相乘就可以得到整體的營業額這一想法。雖然每個店鋪要做的工作很多，但是這些工作從經營的角度來看的話，并沒有多少是具有戰略性意義的關鍵工作。這些工作大概就是店鋪最顯眼的貨架上放什么商品、傳單上印什么商品、打折要打到什么程度、隨著季節的變換應該將哪種商品作為主打產品，等等。在日本這些200坪的店鋪中，每種商品應該在貨架上放多少、營業額提高了多少、顧客的感受是怎樣的、在店鋪里什么樣的員工正在工作等，柳井正無時無刻不在想著這些問題，這都是因為他喜歡做生意的緣故。”

但是，隨著店鋪的增加，柳井正便不能逐個視察所有店鋪了。由此誕生的就是叫作“內部監督檢查”的監查系統，就是指總公司每周都派檢查員到店鋪進行突擊檢查，檢查的內容包括店鋪的營業環境還有管理資金的賬本等，檢查員會一項一項地用照相機拍下來，然后將資料送回總公司。

幾年前，柳井正在內部監督檢查會議上如果看到照片中店鋪的貨品陳列不齊，或者是清掃工作做得不到位，就會大喊：“馬上把店長給我叫過來，我要辭退他！”這種事情時有發生。

有一位在優衣庫工作10年以上的店長認為，這種內部監督檢查制度給他們帶來了非常大的壓力。

“內部監督檢查每半年進行一次，總部的檢查員到店鋪來，然后將店鋪評為A、B、C、D四個等級。檢查的內容不僅包括店內的相關情況，還有店外周圍情況是否處理得當。高峰時段店員動作是否麻利也是評價的內容之一。就連休息室的衣帽柜是否鎖好等店鋪的邊邊角角都會被檢查員用數碼相機拍下來。第二周的星期一或者星期二將會舉行社長出席的會議，屆時所有店鋪的照片都會擺在桌面上，一家一家接受檢查。因為這事關人事降級等問題，所以給我們帶來了很大的壓力。有一次我負責的店鋪在內部監督檢查中的評價不太好，于是負責該地區事務的區域負責人和總公司的部長都來到了我的店，大聲地訓斥我：‘你在干什么呢？’‘是不是不愿意干了？’‘你這樣的還是快點辭職吧！’”

一位20多歲的小伙子曾經于2000～2003年在關東地區的一家優衣庫做臨時工，他曾親眼看到在內部監督檢查之后店長就被降職了。

根據這名臨時工的介紹，我們了解到，優衣庫的內部監督檢查除了總公司派出的檢查員進行檢查之外，還有各區域負責人和監督負責人（通常一名監督負責人負責五六家店鋪）的檢查，那位店長被降職就是因為區域負責人的突擊檢查。

“當時，附近的店鋪聯系我們，說他們正在接受檢查，下一個檢查對象就是我們店。雖然公司規定不可以將檢查的信息告訴其他店鋪，但是，作為店鋪來說誰都不希望檢查的時候出問題，所以都希望能夠提前做準備。雖說這種‘橫向聯合’也是司空見慣了，但是那天來到我們店的區域負責人好像覺察到了我們事先知道他們要來檢查。于是他便抓住了一個左顧右盼什么都不知道的新人，用討好的聲音向他套話說：‘你們知道我要來檢查吧？’新員工便老實地回答在區域負責人來之前確實接到了電話通知。在那三天之后，區域負責人帶著手下的監督負責人來到了店里，他們把店長和新員工叫作‘盡做暗箱操作的人’，整整訓斥了他們一天。在這之后，新員工辭職了，店長也由超級店長降為普通店長，被分到了銷售額非常小的一家店鋪。”

所謂的超級店長，是優衣庫為了提高奮斗在最前線的店長士氣而在1999年采用的職位制度，就是將業績優異的店長提拔成超級店長。確立這個制度時，將近400人的店長中只有16人當選。也就是說，被選中的店長都是精英中的精英。

與普通店長比起來，超級店長不僅權限更大，而且收入更高。從年收入來看，據說普通店長一年的收入為600萬～700萬日元，而超級店長的年收入竟然達到1000萬日元左右。這名臨時工口中的超級店長就是因為接受了別家店鋪提供的檢查消息而被降了職。

那么，店鋪的哪些方面要接受檢查呢？這位臨時工繼續說道：

“首先是店內陳列在貨架上的商品；然后就是店內的衛生狀況，就算只有一點點垃圾，也會被命令馬上重新打掃；之后就是包括臨時工在內的店內所有員工的服裝和發型了。另外，上級還命令我們在店內不許穿優衣庫以外的衣服。如果身上還有其他品牌的商品的話，也會被人警告的。”