柳井正在他的著作《一勝九敗》中寫道，轉變成SPA模式其實是“向供應鏈管理邁進”，具體來說就是力求打下良好的基礎，并且實現從計劃到生產、物流、銷售流程的精密化。

供應鏈管理的成功案例之一就是美國的戴爾品牌。在20世紀90年代，制造業出身的戴爾在物流過程中并沒有依賴于已經存在的流通網，而是越過批發商和零售商直接接受消費者的訂單。這就是獨特的“戴爾直銷方式”，戴爾也因此得到了巨大的發展。

2000年接受《鉆石周刊》訪問時，柳井正被問到優衣庫的改變是受到了哪個歐美企業的影響這一問題時，他回答道：

“最近給我啟發的是戴爾公司直接銷售并且直接制造的經營模式。現在優衣庫將這種方法稱為‘休閑服飾直銷’，我們也在一步步地實踐著。”

的確，從出身來看，戴爾是制造業，而優衣庫是零售業，兩者是有不同。但是，兩個公司追求的都是公司自主控制物流的源頭和末端，在追求經營高效的同時提高利潤。

眾所周知，柳井正非常推崇美國管理大師彼得·德魯克。

德魯克最有名的一句話就是：“對企業的目的只有一個有效的定義，那就是創造顧客。”柳井正對這句話深有感觸，于是他便把迅銷集團最初的經營理念設定為“滿足顧客的要求，并且創造顧客”。

但是，德魯克在物流業界為人們所熟知，是因為他一語道破物流是一個“黑暗大陸”。他在20世紀60年代提出，人們一般對企業的研發（R&D）、經營和銷售這些聚光燈下的各個部門了解得比較多，并且可以制定各種各樣的提高效率的方法和計算效率的標準。但是，卻很少有人研究過企業背后的物流現場，如果無法掌握這塊“黑暗大陸”的實際情況的話，那么就別說找到改善物流效率的突破口了。

針對德魯克將物流稱為“黑暗大陸”的這一說法，物流業界經過長年來不斷努力，最終研究出來的成果就是供應鏈管理模式。而供應鏈管理模式和優衣庫的SPA經營模式實際上是異曲同工的。

我在這里提出一個假設，如果像看戴爾一樣，從供應鏈管理模式的角度來看優衣庫的話，是不是能夠對其有一個整體的認識呢？這就是我對優衣庫感興趣的第二個理由。

在成為自由職業記者之后，基于同樣的想法，我馬上就對最大的網購企業——亞馬遜購物網——進行了采訪，并且寫了一本書。亞馬遜的日本法人在東京近郊擁有一座物流中心，我在那里打了半年工，并以此經驗為基礎，對亞馬遜這個企業有了更加深層次的理解。

但是，我剛開始在物流中心工作就發現了一個問題，那就是標榜高效的IT企業背后的勞動現狀給我的感覺就如同嚼蠟。

當時，走在時代前端的網購企業的形象看上去是非常燦爛奪目的，但是支撐起企業的卻是那些默默工作的臨時工，企業要求他們完成大額工作量，但他們卻只能領取低廉的工資。

自從在亞馬遜的物流公司工作之后，我就養成了一個習慣，那就是無論是利潤多么高的公司，要想了解它，都必須反復想象其工作現場實際上是怎樣的一個情況。因為我發現，工作現場的實際情況是無法用決算數字表示的，并且，如果用心了解一個企業的工作現場的話，那么就有可能在眼前浮現出一個與以往不同的企業新形象。

亞馬遜在追求高利潤的背后卻存在著那些被稱為“用完即扔”的廉價勞動力，那么在僅以銷售低價格的休閑服飾追求高利潤的優衣庫中，為此目標而奮斗的員工又是在怎樣一種勞動環境中工作的呢？

優衣庫可以在追求高利潤的同時又使得員工們找到工作價值嗎？如果仔細研究這一點的話，那么我們也可以了解日本企業在全球經濟發展中的新形象。

正當我思考這件事的時候，我接到《文藝春秋刊》編輯部的邀請，在2010年的新年特刊上寫一篇關于日本企業領導人代表柳井正的報道。于是，以此為契機，我就開始了這本書的相關采訪。

我找到了不少關于優衣庫的相關報道，但是大部分的雜志和書籍都是在優衣庫做好了充分準備的前提下進行采訪的，也就是說，采訪到的都是公式化的內容。沒有一篇相關文章是以調查的形式報道的，文章中也沒有涉及對于優衣庫來說不想被報道的內容。因此，我認為此次對優衣庫進行調查還是很有意義的。

不管是報道好的方面還是不好的方面，我都將通過獨特的調查手法去深入了解優衣庫。